艾森豪威尔将军曾说:“决策是领导的本质。”无法迅速而正确地作决策,是不可能成为一位成功的领导者的。作决策时的明智判断与“直觉”或“第六感”,造就了伟大的指挥官。他们的决策力主要得益于通过平日的研究、经验与准备工作所产生的一种对状况的感知能力,也就是作决策时的一种直觉。要承受作决策的重大责任并挺住而不垮下来,是需要有极坚强的人格特质的。
不论在平时或战时,军事领导者常常会感到孤独,尤其是他所作的决定攸关许多人的生死时更是如此。很少有人会想承担作决定的沉重责任,而有资格作重大决定的人更是寥寥无几。决策者必须承担许多压力,他必须选用能干又有奉献精神的专业人员作他的参谋及下级指挥官,而他的部属应依本身的能力与多年累积的经验,向他提供建议。他必须能够接受部属的建议,并在状况需要时,有魄力否决他们的建议。艾森豪威尔在登陆日登陆作战的决策过程中,充分显示了他坚强的风格特质。他接受了参谋与其他指挥官的意见,并密切注意 1944 年 6 月 5 日当天的天气状况及其他可能会影响登陆作战的因素。那段时间,他内心既孤独又绝望。在 6 月 6 日登陆作战正式展开后,他已经无事可做,只能“拼命地祈祷”。他的参谋长沃尔特·史密斯将军对当时的情形作了以下的描述:“我从来没有意识到一位充分了解作战成败系于他个人判断正确与否的指挥官,在作如此重大决定的时候,竟然如此寂寞与孤独。”杜鲁门总统也曾表示,身为三军最高统帅,“没有人能替我作决定……身为美国总统,在要作出重大决定时,内心是非常、非常孤独的。”
指挥官在作决定后,必须要面对随之而来的批评以及想要在这个决定未付诸实行前改变它的意图。当凯南受到媒体的无情抨击时,马歇尔曾对他说:“你说的这个决定是我同意的,也送交了内阁讨论,最后总统也批准了。这整件事唯一的问题,是你没有一位专栏作家所具备的那种‘事后诸葛’的智慧与眼光。”当艾森豪威尔被问起他是如何处理“无所不知”的媒体所提出的批评时,他在日记中写下:“不理它。”
麦克阿瑟不顾其他高级军事将领的一致反对,毅然决定发动仁川登陆作战,也展现了他的坚毅风格。他告诉身边的将领说,假如这次登陆作战出了问题,他会迅速撤回部队。他说:“届时唯一蒙受损失的,只有我的军人名誉。”
杜鲁门总统决定撤销麦克阿瑟的职务时,也需要有坚强的人格特质。他明知撤销这位历经 3 次大规模战争的英雄的职务会遭受严厉的批评,而且后来果然不出所料,媒体、部分国会议员及参议员甚至要求对他进行弹劾。但身为三军最高统帅,他有责任避免朝鲜战争扩大为与中国及苏联的全面战争。换句话说,避免第三次世界大战的爆发,比他遭受严厉批评一事更重要。就如同他在谈及总统的角色时常说的那句名言:“责任止于此(The buck stops here)。”
施瓦茨科夫将军在担任“沙漠之盾”与“沙漠风暴”作战指挥官时,内心感到十分孤独。他说:“在海湾战争期间,我睡得很不安稳。即使作战计划已经确定后,我每晚仍会躺在床上思索:‘我是否忘了什么?我们忽略了什么因素?哪些方面我们应该再加强……’我想,如果你真的关心这些士兵,你必定会受到这种煎熬。”
当时担任参谋长联席会议主席的鲍威尔将军曾说:“指挥职位是孤独的……”他回想起美军在对巴拿马展开军事行动的前一天晚上,他说:“在派遣军队进入巴拿马的前一天晚上,我一个人独自坐在黑暗的汽车后座上……心中非常不安……我的决定是否正确?我的建议是否合理……所做的这一切是否值得?就寝后,这种自我怀疑仍整夜挥之不去。”
“直觉”或“第六感”对于作决策很有助益,所有的高级军事将领都具备这个特质。艾森豪威尔对这点看法是:“一个指挥官绝对不能丧失对他的部队的感觉。最高指挥官可以,也应该将战术权责授予下级指挥官,并避免干涉他们的职权,但他必须在有形与无形上和部队保持密切的接触……否则他必败无疑。而想要保持这种接触,他必须经常视察部队。”艾森豪威尔认为只要指挥官领导有方,那么就算他不在场时,他的部队也能运作如常。他还认为,假如他能让士兵们有机会与高级将官谈话,那么士兵们就不会害怕与排长和连长谈话。这种开明的做法,将有利于产生有意义的观念、创造性与主动精神,进而提高部队的战备与工作效率。艾森豪威尔认为,军队的目标在于打胜仗,而“重视每位士兵,是打胜仗的关键”。
我在与前陆军参谋长约翰·威克姆将军讨论“直觉”——也就是“第六感”时,他说道:
没有事情可以取代亲自考察的重要性。掌握有关部队动态的感觉,对于作出正确的决定非常重要。我总会找时间去视察部队,不只是在担任陆军参谋长时如此,在担任旅长时也是如此。当我担任 101 空降师师长时,这个师被部署到了德国,我会分好几次集合部队,每次集合一个旅,全部大约有数千人,然后我会站在吉普车的引擎盖上,使用野战扩音系统对他们讲话,告诉他们我们为什么会被派到德国来,我们的目标是什么,并提醒他们,其他盟国的部队会注意我们的一举一动,我们要成为他们的榜样。更重要的是,我强调展现出我们使用直升机进行突击作战的先进科技战力,是件非常重要的事,假如我们做不到这一点,则 101 空降突击师可能将面临解编的命运。在这个师调回国内后,我仍然每季度都集合部队讲话,使他们了解我对这个师的前途的看法。然后,我会要他们告诉我,他们心里在想些什么或想谈些什么事。
我会接受他们问问题,参谋人员都在现场,会立刻回答他们的问题。
我在坎贝尔堡设立了一个“拨号信息”(dial info)系统,使每个士兵都可以使用自动录音系统打电话给我。我要求参谋人员在 24 小时内回复士兵提出的问题。每周通过这个系统打来的电话至少有 500 通。我会仔细看每通电话的问题及参谋的回复内容。这个做法使我对士兵们心里所想的事情有了深刻的了解:如他们的薪饷问题、家庭问题,以及他们对领导干部所负的责任等。我从中可以感觉出参谋是否有解决问题的能力。假如参谋答非所问,我会责备他们。我想,今天我们的部队中也有类似的系统存在。我当时还曾接到资深士官长们打来的电话,他们所讲的话不外:“感谢拨号信息系统,谢谢这个系统帮我们解决问题。我们自己是解决不了这些问题的。”因此,我们使用这个系统,对于指挥阶层的运作有所助益。
曾担任过越战期间盟军部队指挥官及美国陆军参谋长的威斯特摩兰将军在接受访谈时,呼应了威克姆将军的说法:“一位军官,不论他的指挥层级是什么,都应该经常视察部队。不论他的军衔是什么,假如与战场部队失去联系,他就无法成功。”
马歇尔将军视察部队时,不要指挥官陪伴,只由一名驾驶员陪同。依布莱德雷将军的描述,马歇尔对人有感应能力。而艾森豪威尔在检阅行列中行走,就能察觉出某位士兵有问题,然后他会马上采取行动解决问题。李梅将军甚至可在飞行前的检阅中,感觉出某一组空勤人员是否将会被敌人击落。
这种感应能力或第六感是与生俱来的,还是可以被训练出来的?我所访谈过的所有将领都认为这种能力是可以被训练的,虽然其中某些特质可能是天生的。对于布莱德雷将军而言,这种感应力可由搜集相关信息发展出来,也就是可将相关信息“一点一点地”储存在脑子里形成知识。他解释道:“当你在战场突然面对一个状况并需要下决心时,你就能用到它。当有人打电话告诉我有一个状况时,我就像在电脑上按个键一样,答案马上就出来了。”
巴顿称这种感应力为“军事反应”。他解释道:“我总是很肯定我的军事反应是正确的,这项本领让我无往不利。没有人一出生就具有这种能力,就像没有人带着麻疹生下来一样。就算你天生就具备能作出正确军事反应的心智,或你先天就具备能让你长得身强力壮的体质,但仍必须经过后天的努力,才能将这两种优势发挥出来……”
柯林斯将军说,你“唯有像年轻人一样努力工作与学习”才能培养出这种感应力。辛普森将军则说,是由于个人的环境与训练而使他能“了解眼前所发生的状况”,并能“预测可能发生的状况”,因此才能作出明智的决定。
其他人则强调教育、训练经验与观察的重要性。以高层决策人员为导师,对于发展这种感应力非常重要,因为一位领导者除了自己的经验外,还可以观察与学习他的导师的经验。
李奇微将军回忆道:“我从来不会在没有亲自查看问题所在地区的情况下,就作出重大决定。”朝鲜战争期间,他常整天视察部队,夜里很早就休息,隔天一大早又出去视察。施瓦茨科夫则曾提到南越部队中一位了不起的上校军官吴光士。他具有不可思议的感应力,能查觉敌人的位置,能知道向何处发射火炮,能知道什么时候发动攻击。
展现个人魅力是进行成功领导统御的一项重要因素,也是领导者感应力的一环,尤其是这种魅力能对部队产生好的影响时,更是如此。巴顿佩戴象牙把手的手枪、头戴光可鉴人的钢盔,上面别着特大号的将星。衣领与肩章上都别着将星,紧身夹克上钉着铜扣。马鞭、马裤与马靴一应俱全。艾森豪威尔穿着一件很有特色的“艾森豪威尔夹克”,和巴顿一样,也穿马裤、马靴,且手执马鞭。布莱德雷说,艾森豪威尔温暖微笑的威力抵得上好几个师。麦克阿瑟的玉米穗轴烟斗、烟嘴、以潇洒的角度戴在头上的那顶镶金边的军帽、敞开领口的卡其制服,不系领带、不挂勋章、只佩戴陆军五星上将的徽章,就是他个人魅力的展现。
内战时期将军的制服与士兵不同,但格兰特将军却穿着士兵的制服。李将军穿着一套与众不同的雪白制服,但却只佩戴上校军衔。其他展现个人魅力的方式还有谢尔曼将军的率性穿着;杰克逊戴着那顶他视为宝贝的陈旧的弗吉尼亚军校时期的帽子;麦克莱伦骑着一匹“黑色的大型军马”沿着前线快步小跑;麦克道尔(McDowell)戴着草帽;卡斯特将军留着一头卷曲的金黄色长发,还抹上有肉桂味道的发油。展现魅力的方式各异,但是目的不外乎都是掳获部队的心。
值得一提的是,资深军官穿着军服的模样会对初级军官产生某种影响力。格兰特将军在他的回忆录中写道:“在我的第一年野营训练期间,史考特将军(当时的美国陆军司令)莅临西点军校视察并检阅学员部队。他那威严的外表、魁梧的身材,以及一身引人注目的制服,让我觉得他是我所见过最具大丈夫气概、最值得羨慕的人。我可能永远不会像他那么有威仪,但却在片刻之间有种预感,认为有一天我会和他一样威风十足地检阅部队,虽然当时我并没有留在军中的打算。”
柯林斯将军在 1917 年还是个年轻少尉时曾提到他在新奥尔良第二次见到潘兴将军时的情形:这次我们是在乔蒙特(Chaumont),詹姆斯和我一起随总部参谋来到潘兴将军驻守城堡中的一间画室,等待潘兴将军的接见。记得上次潘兴将军来新奥尔良视察时,并未着军服。他连穿便服都显得英姿勃发,但在传令兵宣达他到达时,我尚未完全作好心理准备,只见他在楼梯口稍微站了一下,便从他的住处走下来。这次他穿着有带饰的军服,看起来英气逼人。他高大、英挺,从一头铁灰色的头发到光亮的皮尔牌(Peale)马靴,可看出他对仪容的讲究。和两年前我在新奥尔良见到他时相比,他似乎更高大了些,名气也更大了些。他像上次那样对我和善地打招呼,让我立刻放松了下来,但是我可能是被他的威仪震慑住了,以致晚餐时他说了什么话我全无印象。”
马歇尔夫人在她所写的《同在一起》一书中提到了一件有趣的事,充分显示她的将军先生因穿着朴素所引发的效应:“陆海军联合酒会是白宫每一季的最后一项社交活动,也是最多彩多姿的活动。今年的酒会还有双重的意义,因其是罗斯福总统第二任任期内的最后一次大型酒会,也是乔治接任参谋长后的第一次盛大酒会。克雷格将军在担任陆军参谋长时曾自己设计了一套常服,而他坚持要马歇尔穿着这套款式别致的常服。这套服装上镶有金边的宽大肩带颜色太黄,所以我把它染成了较柔和的淡黄色。
“2 月 2 日酒会当天,我把这套常服拿出来,当我先生回来时,这套服装已准备妥当。我自己也进房间换衣服,隔了一会儿,房间的门打开了,只见乔治盛装站在我眼前,身上挂满了勋章。他说:‘看看我,活像个歌剧演员,今晚我不想穿这套服装,以后的晚宴也不要穿它。’我恳求他就穿这一次,以免得罪了克雷格将军,但是他不为所动。结果,他穿了一套朴素的深蓝色常服参加酒会。他的朴素穿着与当晚的华丽场景形成了鲜明的对比,也宣告了一个新时代的来临。当晚我并没有察觉到这种效应。
“第二天早报内有关此次酒会的报道中,唯独提到了马歇尔的穿着。报道中说他穿了一身朴素的深蓝色陆军常服,展现了他不招摇的军人本色。”
领导模式中最明显的特质之一,是居高位的领导者都厌恶“唯唯诺诺的人”。没有任何一位想有所作为的上级主管会喜欢唯唯诺诺的人在他们身边打转。马歇尔在 1917 年首次见到潘兴将军时敢在他面前据理陈述自己的意见,此事成为马歇尔军旅生涯的转折点。此后,潘兴将军常找他询问意见,并在不久后选他为作战次长。马歇尔在他首次参加内阁会议时就对总统的某项意见表示反对,当时的财政部长亨利·摩根索及其他内阁成员都告诉他,他在华盛顿与总统共事的日子已经结束。摩根索甚至对马歇尔作了暗示性的道别:“嗯,很高兴能认识你。”但马歇尔并未遭总统撤职。罗斯福不要一位唯命是从的参谋长。第二次世界大战期间,马歇尔在担任陆军参谋长时,会告诉每一位即将上任的师长说,一个军官必须有勇气向上级指挥官报告事情的真相,不论事情的真相多么令人感到不快,都不应刻意隐瞒坏消息。
1939 年当马歇尔被罗斯福选为陆军参谋长时,曾告诉罗斯福:“我希望能有权利说出心中想讲的话,而且这些话可能不太好听。这样可以吗?”对罗斯福而言,这样的要求当然可以接受。他们两人都遵守了自己的诺言。
马歇尔是个坚强的人,他能接受别人对他的挑战。他在担任国务卿时,曾告诉迪恩·艾奇逊说:“我期待你最大限度地诚实坦白,尤其是对我个人有意见时。我不会感情用事,我的感情只留给我妻子。”
当罗斯福总统有意在经济大萧条期间裁减军队规模并降低军人待遇时,陆军参谋长麦克阿瑟前去找总统理论。罗斯福总统当面告诉他:“你不可以这样对总统说话!”当时战争部长德恩也在场。事后在离开白宫的路上,德恩告诉麦克阿瑟:“你拯救了陆军。”
第一位担任参谋长联席会议主席的空军军官内森·特文宁将军曾告诉我:“领导能力的另一项特质是你必须照实地把心中的话讲出来。”他坚持“要被告知实情”,但他认为“这样做必须撇开自尊心才行”。决策者必须要够冷酷,脸皮要厚。另一位参谋长联席会议主席克劳上将表示,他痛恨“唯唯诺诺的人”,并坚持在决策过程中有人能对他提出异议。他说:“我也是人,有时候‘喜欢唱反调的人’会激怒我。你本来打算这么做了,结果有个脑筋灵光的混蛋站出来说,你的想法很愚蠢。那会让你坐立不安。但是这些敢说话的人可是扮演了重要的角色。”他接着又说:“你必须勇敢直言。这并不容易做到,你必须要在这方面下工夫,设法鼓起勇气把心里的话说出来。”
拉里·韦尔奇言简意赅地说:空军的将领无法容忍“唯唯诺诺的人”。
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