决策是领导的本质。
——德怀特·D. 艾森豪威尔，陆军上将
在我与艾森豪威尔将军谈话时，他曾如此表示：“我常常思考领导才能的问题，最终我想我可引用拿破仑曾说过的一句话作为谈话的开始，拿破仑说：‘领导的天赋是当你身边的人忙得抓狂或至少歇斯底里的时候，他仍能正常进行一般工作的能力。’
“当你抽丝剥茧地来看领导的时候，领导才能当然离不开在生活的每一刻发挥影响力去提高士气与自信心等的能力，但是最能彰显领导才能的时刻，是当你最终必须去面对一个艰难的抉择与下决心的时候。此时你通常会听到各种不同且相互矛盾的意见，而且他们会建议你立刻采取行动。这种领导能力是社会大众难以察觉的……但是决策是领导的本质——也就是说，不管在战时或是和平时期，领导者常常要处理很重大的问题，当你作这些决定的时候，你并不是为了想要获得作秀般的效果。每天都有重大的决策产生，这是很平常的，你的结论通常是根据你所能看到的事实，根据你对所看到的各种因素的评估，以及这些事实间的关系得出的。更重要的是，你要让人信服地将不同的人放到不同位置，让他们的能力能够发挥。当你把所有这些因素都纳入考虑之后，你会作出一个决定。然后你会下决心并告诉大家‘我们就是要这样做’。”
指挥者是一个孤独的职务，尤其是你必须去作一个要面对生与死、成功或失败、胜利或战败的重大高层决策时。很少有人愿意承担如此大的责任，也少有人有资格担当。然而作决策是领导的一部分责任，同时，战时的将领如果没有作决策及正确判断的能力，他们通常不会久居高层领导之位。将领也是凡夫俗子，他们也像一般人一样会受到精神压力的影响，更何况他们所担负的责任比一般人重得多。他们一旦失误，可能导致死亡或毀灭，任何人都必须为此承受很大的压力。
战时的将领每天都必须面对无数的难题与重大的决策。在这里，必须特别强调两点值得注意的事情：第一，在战争期间，高层指挥官通常必须作非常紧迫而且重大的决定，但他们决策时所依据的信息，通常不是事后历史学家根据“后见之明”所拥有与评估的资料。一位指挥官在作决策时，他只能根据当时手边拥有的信息来作决定。第二，对一位从未参与过高层决策的人来说，整个决策过程看起来蛮容易的。下属常常忽略指挥官问题的整体复杂性，所以每当他们接到一个迟来或不明确命令的时候，都表现得极无耐性。我们常常可以很简单地去批评，但当我们也担负类似的责任时，却很难做得更好。
有关高层指挥的决策问题，还须提到第三个要素。通常一位战时指挥官能够选择他的重要参谋人员，这些参谋人员很可能都是他认识非常久，而且是非常能干与投入的专业人员。每个人都不能忽视这些参谋的意见，当他们全部反对最高将领的结论时，整个的决策过程就变得更复杂与困难。
艾森豪威尔将军在“二战”时所面对的重大决策，是关于盟军进攻欧洲大陆的地点、日期及时间。除此以外，他还要决定是否要在登陆之前派遣空降师进入瑟堡（Cherbourg）地区等问题。这些空降师要保护英国与美国的登陆区。依据艾森豪威尔的参谋长沃尔特·比德尔·史密斯（Walter Bedell Smith）将军所说，这个原因是“很明显的，登陆区后的一大片低地布满敌军，只有几条路通过一片只有 1.6 公里宽的狭窄沼泽地。除非空降部队能降落在路端后面的硬地上，夺取道路控制权并与敌军防卫部队交战，否则通过那些狭窄泥泞的道路时，一定会在路上被敌人的炮火扫射。因此当我们的部队从海滩往内地推进时，会造成严重的伤亡”。
艾森豪威尔的资深空军顾问，英国空军上将雷-马洛里（Leigh-Mallory）就一直反对使用空降部队，因为他认为这将导致优秀的空降师作出无谓的牺牲。他的观点是，瑟堡强大的防空炮火以及狭小的空降区，会损失 75% 或以上的滑翔机及 50% 空降部队，将有数千人因此丧命。他认为这次任务会因为这些巨大的损失而失利。
1944 年 5 月 30 日，雷-马洛里又来到艾森豪威尔将军的办公室，针对此次行动作最后一次抗议，在雷-马洛里将军阐述他的分析时，艾森豪威尔的脑海里浮现了以下的想法：“若雷-马洛里的意见不被接受，为了保护他，我会命令这位空军指挥官将他的建议写在一封信上，并且告诉他会在几小时内收到我的答复。我没有再去找别人谈这个问题。专家的建议和意见已经帮不上我的忙了。
“我独自一人走进自己的帐篷坐下来思考。一次又一次地检查每个步骤……当然，我了解如果我故意忽视关于这个问题的专家建议，一旦他的说法被证实无误，我的良知将到死都背负一个无法承受的重担，即愚蠢、盲目的牺牲几千条年轻的生命。撇开个人的重担不谈，若是他的建议无误，则灾难恐怕不只在这里发生，也可能影响整个盟军。”
当艾森豪威尔考量应该如何做时，他衡量了下列因素：
1.他确信这次空降任务对整个进攻行动的成功与否具有关键地位。
2.如果无法登陆犹他海滩（Utah Beach），并立即在科唐坦半岛（Cotentin Peninsula）建立滩头堡，整个作战计划将过于冒险。
3.以他自己的判断，他不相信德军能够造成如此大的伤亡。
艾森豪威尔打电话给雷-马洛里，告诉他进攻行动将依计划如期进行。历史证明艾森豪威尔的决定是对的。第一批降落的伞兵损失不超过 2%，整个行动的损失也低于 10%。当时任艾森豪威尔助理的海军哈利·布奇 （Harry Butcher）上校在他的书中提到，空军上将雷-马洛里以“典型的英国运动家精神”承认了自己的错误，并很坦白地说：“人往往不容易承认自己的过错，但是这一次他却很乐意承认自己的判断失误。并恭喜艾森豪威尔将军能有这种作出明智指挥决策的智慧。”
艾森豪威尔将军还经历过一次与此十分类似的事件。阿登反攻行动失败后，同盟国开始重新集结兵力，艾森豪威尔希望继续扩大在莱茵河西岸的有效战役，因为他相信如此一来，在突破莱茵河防线之前，能够摧毀希特勒的大部军力。陆军元帅艾伦·布鲁克（Alan Brooke）爵士非常反对这个策略，他认为这个行动将抽调蒙哥马利从北方穿过莱茵往鲁尔区（Ruhr）推进的兵力，使得盟军的兵力分散。布鲁克十分坚持自己的看法，但艾森豪威尔也坚持他的决定。数星期后，布鲁克向艾森豪威尔将军说：“你完全正确，我为自己因害怕兵力分散而带给你的压力感到抱歉。感谢上帝，你能坚持己见。”
“二战”期间，为决定开辟第二战场的时间与地点，整整讨论了两年多的时间，这是艾森豪威尔在大战期间最困难的决策之一。当艾森豪威尔被提名为最高统帅时已决定战场的地点为法国。计划这个行动的参谋人员选择了 1944 年 5 月为进攻日期。艾森豪威尔的第一个改变就是日期。艾森豪威尔研究作战计划后，认为必须将进攻的突击师由 3 个增加为 5 个。为了完成人员及后勤的部署与调整（特别是他需要更多的登陆艇），日期必须从 5 月延到 6 月。这一个月的延迟关系重大，因为春天的好气候十分有利于进攻作战。
决定日期的关键因素就是天气。当艾森豪威尔将军要决定在北非“发动”或“取消”攻击的时候，天气是一个非常大的问题。尔后在西西里岛（Sicily）的气候问题则更糟糕。后来同盟国决定进攻，但就在进攻的前一天晚上，天气并非如预测的那样风平浪静，反而刮起每小时 64 公里的强风。这种强风会激起大浪，不但使许多军人晕船，也会让登陆行动格外危险。这种天气也令即将空降到敌军中央的第 82 空降师十分不乐观。马歇尔将军发出电报，他想知道“行动是否照旧或取消”。艾森豪威尔对自己说：“我的反应是，但愿我知道！”然而决定权还是落在他身上。他再度孤身一人，再一次独自斟酌各种风险。如果他现在取消进攻行动，有哪些部队会发生哪种悲剧，因为他们已经因负责的特别任务先行出发，这些部队会因为延迟收到取消的信息无法折返而被屠杀。他们十分看重的奇袭效果也会消失无踪。他再次走到户外去感受风速，然后走进自己的办公室下令：“按原计划进行。风浪虽大，但我相信明天必有好消息。”
但是随着夜幕的加深，风速也在增强。就在等待天明的寂寞又绝望的几个小时中，他只能把玩着他的幸运钱币。心中想着：“除了孤注一掷的祈祷外，我们也无能为力。”
由于进攻诺曼底的时机需要正确地配合月光、潮汐和日出时间等因素后才能决定，当初选定的登陆日期是在 6 月 5 日、6 日或者是 7 日。会在这 3 天中的哪一天行动将依天气而定。艾森豪威尔谈到当时的情形：“如果这 3 天的天气都不理想，那么随之而来的后果将不堪设想。我们将失去隐秘性。突击部队要后撤，之后他们会挤回到由铁丝网围住的原有集结区，那里将变得非常的拥挤，因为他们原先驻扎的地区已被预备下一波行动的部队占去。复杂的行动管制表将被丟弃。士气必然低落。很可能得再等上至少 14 天，甚至是 28 天——这是一个让 200 万人悬疑不定的士气问题！主要战役所需要的好天气会越来越少，而敌军的防卫能力则会随之增强。”
原先暂时定在 6 月 5 日发起进攻。最后要决定这项决议的会议是在 6 月 4 日清晨 4 点召开的，虽然当时有一些先遣部队已经出发了。当时天气非常恶劣，云层很低、风浪很大，种种迹象都显示这次登陆行动会很危险，因为不可能进行空中支援，海军的炮火也会失准。艾森豪威尔将军请教他的主要顾问团：海军上将拉姆塞（Ramsay）从海军的观点保持中立立场，蒙哥马利赞成出击，空军元帅泰德（Tedder）则主张不应出兵。但是他们只能建议，终究该由艾森豪威尔来作最后的决定。他决定延后这次进攻的时间。
第二天早上参谋会议再度召开，天气预报说 6 月 6 日是一个好天气，但也许仅能维持 36 个小时。艾森豪威尔的参谋长史密斯将军很生动地描述了 6 月 5 日早上的情景：
当天早上所有的指挥官都出席了，当艾森豪威尔将军进来时，他穿着剪裁合身的野战夹克，脸上挂着因沉重的决策压力带来的严肃表情。蒙哥马利陆军元帅穿着他平日所穿的宽松灯芯绒裤及一件毛线衫，海军上将拉姆塞及他的参谋长都穿着整洁的金蓝海军制服。
气象专家们立刻被带进来。皇家空军上校斯塔格（Stagg）——一位高大的苏格兰人，倦容上带着一丝诡异的笑容。
他对艾森豪威尔将军说：“我想我们已为您找到一线希望了，长官。”我们每个人立刻洗耳恭听下文，首席气象学家接着说：“从大西洋过来的锋面，其移动的速度比我们预期的还快。”他接着又保证将有 24 小时理想的天气。艾森豪威尔的顾问们开始快速地对这位气象学家发问。当他们问完后，全场持续了整整 5 分钟的静默，艾森豪威尔将军坐在房间后面整排书架前的沙发上。我从来没有意识到一位充分了解作战成败系于他个人判断正确与否的指挥官，在作如此重大决定的时候，竟然如此寂寞与孤独。他安静地坐在那儿，不像平常一样地站起来在房里快速踱步。他很紧张，考量着天气的各种影响，就像从 4 月起做的各种演习过程一样，同时他还要盘算着其他无法预估的因素。
终于，他抬起头望着大家，而且脸上紧绷的表情也消失无踪了。他迅速地说：“好吧，我们上！”
历史记载这次登陆行动非常成功，但在一个指挥官的内心深处，他是如何度过这漫长的煎熬去作一个划时代的决定的？艾森豪威尔在回忆录中写到这件事：“再一次地，我必须忍受从高层指挥作出最后决定后，到行动成败初步结果出现之间的煎熬等待。”
尽管在作决策的前、中、后都有许多人围绕在他身边，但我们也不难理解为何艾森豪威尔在战时写信给他的朋友说：“高层军事指挥官最难受之处在于孤独……”
一些美国最高三军统帅所面临的重大决策挑战都落在杜鲁门总统的身上。在罗斯福总统过世前，杜鲁门只当了 83 天的副总统；自从他在“一战”以陆军上尉的军衔在欧洲服役后，就再也未到过欧洲；他从未被邀请到白宫西厢的作战室，听取每天让总统了解战争进行情形的简报；他没有被邀请参加雅尔塔会议（Yalta Conference）或听取相关简报；他并不了解美国和苏联对波兰的许多争议；他对原子弹的发展一点儿概念都没有；而且他从未上过大学。
在杜鲁门宣誓成为总统的第一个月中，他必须要作许多迫切而且重大的决定：是否要在日本投下原子弹，如何处理战败德国占领区的问题，如何说服苏联向日本宣战，以及如何处理苏联在华沙建立一个共产政权。不难想象，杜鲁门总统为何要将他的回忆录第一卷定名为《决定性的一年》（Year of Decision）。他在前言中写道：“美国的总统承担了非常大的责任，这个责任是非常独特且无可比拟的。
“很少人有权为总统发言，更没有人能替总统作决定。没有人能够知道总统作重要决策过程中的思考程序与阶段。即使是他最亲近的参谋，或是他的家人，也不能完全了解总统做某些事情或得到某些结论的所有原因。作为美国的总统就是要能承受孤独，尤其是在作重大决定的时候更是如此。”
当时的助理国务卿迪安·艾奇逊（Dean Acheson），在回复一个朋友有关杜鲁门总统的领导风格时说：“总统是一位非常直接、果断、简单，而且完全诚实的人。”这些人格特质都指出杜鲁门总统是一位非常有品德风格的人，这种特质对决策是非常重要的。
埃夫里尔·哈里曼（Averell Harriman）曾于“二战”期间任美国驻苏联大使，他曾与罗斯福总统和其行政当局密切地工作达 14 年之久。当他比较罗斯福和杜鲁门两位总统时，他对杜鲁门总统的评语是：“你可以带着问题走进杜鲁门总统的办公室，出来时你就有了他的决定，我从不知道任何人能这么快速地作决策。”
有批评者指控杜鲁门总统在使用原子弹的决定时过于“草率”，但事实上并非如此。杜鲁门总统曾说：“我对于原子弹的知识来自上任后，史汀生部长向我作的全盘报告。他告诉我，当时此计划已接近完成阶段，预期在四个月内可生产出第一颗原子弹。史汀生部长接着建议我出面召集最优秀的人士组成一个委员会，并要求他们仔细研究新武器对我们有何冲击。”
这个委员会直接由陆军部长史汀生负责，杜鲁门总统接着写道：“他们建议，一旦完成就应该尽早使用原子弹来直接对付敌人，他们接着建议在使用时不必有任何的警告，同时要能针对一个特定的目标明确地展现其雷霆万钧的威力。我当然也了解引爆一颗原子弹将会造成无法想象的伤亡，但从另一个角度来看，委员会中的科学顾问团指出，‘我们无法提出其他有可能使战争提早结束的技术论证，除了直接的军事使用外，我们看不出其他可行方案’。这就是他们的结论，他们无法提出任何有可能结束战争的技术上的威力展示，例如投掷到一个无人海岛上。它必须是针对敌人的一个目标。
“然而，在何时、何地使用原子弹，还是须由我来作最后的决定。我视原子弹为军事武器，从未怀疑过它应被使用，我的军事顾问们建议使用，且当我与丘吉尔先生谈及此事时，他毫不犹豫地告诉我，假如使用它能有助于结束这场战争的话，他也支持我使用这颗原子弹。”
有些时候，杜鲁门总统在作重大决定时，也会将其最亲近的顾问所提的建议放在一旁。美国在 1948 年面临的一个重大挑战，就是建立一个独立的以色列共和国的决定。“二战”后，英国在财政与军事上几乎都破产了，而且必须放弃许多受它管辖或影响的区域，例如巴勒斯坦。负起这个受创且多难的土地的责任转移到联合国，最终又落在美国的身上。
杜鲁门总统对于犹太人的悲惨命运非常同情，尤其是当他想到“二战”期间，犹太人所受到的种种迫害与大屠杀，以及其许多幸存者在内心深处很想在巴勒斯坦定居下来，杜鲁门总统对这样的渴望非常敏感，这是出自对人道主义的关怀，而且他也相信这些犹太人应该有权有他们自己的国家。
杜鲁门总统最重要的顾问们都反对他协助以色列建国的决定，其中包括国务卿马歇尔将军、副国务卿罗伯特·罗维特（Robert Lovett）、国防部长詹姆斯·福莱斯特、杜鲁门总统的主要国务院顾问及苏联专家乔治·F. 凯南（George F. Kennan）、查尔斯·博伦（Charles Bohlen），还有迪恩·艾奇逊。他们相信，从美国国家安全角度而言，以色列建国将埋下一个很大的危险因素，特别是美国对阿拉伯的石油依赖越来越深。承认以色列建国，将是对阿拉伯世界一个极不友好的举动，而且可能挑起以色列与阿拉伯国家之间的战争。必要时，美国可能需要派军队去援助以色列，而此举可能将阿拉伯国家推向苏联阵营。
杜鲁门总统几乎都会听从外交政策顾问们给他的建议，但当英国的统治将在 1948 年 5 月 15 日结束时，他还是决定美国要承认以色列。
一位传记作家对于这个议题的主要会议的情形作了如下的描述：
马歇尔将军非常愤怒，他认为杜鲁门总统是屈服于政治压力，对这位老将而言，这是一种无法原谅的罪恶。于 5 月 12 日在布莱尔大厦（Blair House）进行的会议中，他听克拉克·克利福德（Clark Clifford）提出承认以色列的各种说辞时越听越气愤。他对允许一个像克利福德这样的政客参与这个会议，并讨论如此敏感的国家安全议题感到愤怒。克利福德回忆当时他很不安地看着马歇尔的脸由白转红。
马歇尔将军当着杜鲁门总统的面指着克利福德说：“首先，我不知道为什么这个人会在这个地方。”当时房间里的所有人从没见过这位老将这么严厉无情过。他冷酷地对杜鲁门总统说：“假如你附议克利福德的话，等到下次总统大选时，假如我还去投票，我一定投反对你的票。”杜鲁门总统从他认为是“当今最伟大的美国人”口中听到这番话，就如吃下苦得难以下咽的药一样难受。
罗伯特·罗维特提到，那天在会议中杜鲁门总统的表现“非常明显是政治导向打败了其决心”。马歇尔将军的传记作家福瑞斯特·C. 波格（Forrest C. Pogue）为当时的决策过程提供了进一步的解说：“当马歇尔聆听大家的讨论，他能够看到罗维特的指控有其真实性，克利福德完全是以政治的角度在谈这件事——因为在美国境内有非常多的犹太人，承认一个新的以色列国家，将对美国总统大选非常有助益。他说这么做了，将会伤害到总统府。很可能是因为克利福德那天的言行激怒了马歇尔，所以马歇尔将军跟着说，这样一个议题不能完全从政治的角度来解决，今天如果不是为了国内政治的考量，克利福德也不会在该会议中。马歇尔接着建议，大家在 5 月 16 日之后再讨论这个议题。杜鲁门总统很快看出这个会议将要失控，他说他倾向于同意马歇尔的看法，大家可以再考虑一阵子。”
犹太领袖们在很短的时间内就知道了 5 月 12 日会议中讨论的内容，他们马上给杜鲁门总统施加政治压力，哈伊姆·魏茨曼（Chaim Weizmann）于 5 月 13 日给杜鲁门总统写了一封非常具有说服力的恳求信，这让总统大受感动，隔天杜鲁门总统就打电话给克利福德，要他去安排下午承认以色列的事宜。
罗维特的立场是，是否要承认以色列这个国家是总统的决定，而且要毫不犹豫地加以执行，他只是非常顾虑马歇尔会因此辞职，所以他先和马歇尔讨论了这件事。马歇尔的反应是，他“要向他的上级，也就是总统负责，他的意见在据理力争后还是未被采纳，现在他必须执行总统的命令”。一些马歇尔的朋友主张他应该辞职，但他没有这么做，他反而告诉这些朋友，总统有权作这个决定，而马歇尔的责任就是执行总统的决定。承认以色列为一个独立国家的决策过程，可以充分显示杜鲁门的决策风格，以及马歇尔虽然极力反对承认以色列，但他仍然无私地执行三军统帅的决定，马歇尔始终都是一位好军人。
马歇尔将军于 1939—1945 年担任陆军参谋长期间，必须比任何人作更多非常重要的决定。他是否遵循哪种决策方法与程序来帮助他作决定？答案是肯定的，而且没有比这个模式更好的了。
马歇尔依靠一群非常有才能的军官来协助他作许多必须作的决定。他建立了一个他称为“秘书处”（the Secretariat）的团队来帮助他决策。
当马歇尔将军在 1939 年，也就是“二战”前及战争期间担任陆军参谋长时，柯林斯少将说：“当时需要由参谋长或其副手来作决策的研究报告通常由总参谋部相关部门先行准备。”柯林斯曾是“秘书处”成员，也在 1949—1953 年担任过陆军参谋长。他指出：“根据这些研究产生出的行动报告（Action Papers），首先是送到瓦德（Ward）上校的办公室，然后由他分配给他的助理，准备向副参谋长或直接向参谋长报告。我们每人每天都会被分配到 5—10 份报告。当我在‘秘书处’的时候，并没有给每人指派特定的主题。我们要审查分配到的报告，检查明显的错误、不完整或不清楚的部分，并对一些我们认为参谋长或副参谋长可能提出的问题进行厘清，然后再向他们针对每一份完成的报告进行简报。”
坊间出版了许多有关决策的书籍，但是没有一本能够超过马歇尔将军非常简单的决策方法。这种决策方法也是许多马歇尔将军所带过的优秀军官们普遍奉行的。这些军官中的许多人在日后都成为了美国的高阶将领。柯林斯写道：“马歇尔将军要求所有参谋的书面报告，不论其议题有多复杂，都要缩减到两页或者更少。其格式也有严格的限制：第一部分先要描述问题的本质；然后是有关此问题的相关因素及其正反面看法；有需要时附简短讨论；结论；最后，也是最重要的部分，就是建议行动方案。需要提供较详细的背景、讨论或解释的附件可附在报告之后，但只在报告本文中加以简要注解。一个牵涉广泛的议题档案可能有大约 2.5 厘米或者更厚，但凡是要长官作决定的报告都要简化到两页或者更少。这种要求强迫其参谋要作更缜密的分析以及更明确的建议。”
柯林斯进一步回忆：“在向长官进行口头简报时，我们使用最少的小抄，并且专注在报告的主要关键点上。我们必须准备回答任何来自参谋长或其副手的问题，以及提供任何他们想知道的问题的更详细资料。如果报告需要由参谋长亲自签署文件，或是该决策会影响到重要政策时，就必须直接向参谋长作报告。马歇尔将军从过去的共事经验中熟知每一位成员，并尊重我们每个人的判断。马歇尔鼓励我们对建议的方案提出不同的意见，或者提出任何我们认为有价值的建议。”
艾森豪威尔将军在欧洲战场的参谋长沃尔特·史密斯将军是另一位非常有影响力的马歇尔的下属。当奥马尔·布莱德雷少校在步兵学校兵器组担任少校组长时就开始注意到史密斯“绝对聪慧与具有分析能力的头脑”。马歇尔看过史密斯的一个课堂简报后立刻向布莱德雷说“这个人可以成为一位非常优秀的教官”。
1939 年，布莱德雷当时是马歇尔参谋团的助理秘书。他想起在步兵学校表现优异的史密斯，并将他推荐给马歇尔，请他来协助处理马歇尔与外界往来的各种信件。史密斯没多久就成为马歇尔将军不可或缺的一位参谋，他非常清楚如何将马歇尔将军的想法写出来。
身为陆军参谋长，马歇尔和罗斯福总统有非常密切的往来，他不能忽视一些不可避免的政治问题。罗斯福总统对许多事情非常坚持要有决定权，同时又要避免干预纯军事方面的事务。这对马歇尔来说是一个非常大的实际挑战，因为罗斯福总统是一位三心二意、犹豫不决的决策者。罗斯福总统的白宫军事助理是埃德温·华生（Edwin Watson）少将。沃尔特·史密斯就是被分派到与华生将军对口，这项任务史密斯做得非常成功。具有外交手腕的史密斯能将白宫与战争部间的政治干预程度降到最低。
史密斯将军的传记作家曾写道：“有能力去作决策，并有足够的自信能挑剔马歇尔的人在陆军部可说是凤毛麟角，但也是明日之星。”艾森豪威尔也提到一段马歇尔告诉他的话：“战争部有许多非常有能力的军官，他们能作很好的分析，但是通常要把问题交给我，让我来作最后的决定。我需要的助理是能够解决他们自己的问题，并对我汇报他们做了些什么。”
马歇尔指示布莱德雷说：“除非我听到所有赞成以及反对行动方案的意见，否则我不知道我是对的还是错的。”马歇尔将军也非常坚持，即使与他的意见不合，他的参谋仍然可以作决定，当然这些部属必须有足够的理由来支持他们的决定。就这样，马歇尔创造了一个独立思考的好环境。
亨利·阿诺德将军曾经在马歇尔将军麾下指挥陆军航空队。在其全盛时期，陆航部队有多达 240 万人与 8 万架飞机。阿诺德是一位活力充沛的决策者。霍华德·C. 戴维森（Howard C. Davidson）少将曾这样说过：“我有一个非常好的机会去观察阿诺德将军，因为我在其麾下担任过第 19 轰炸群的指挥官，以及后来我担任航空部队长的执行官时，阿诺德为副部队长。阿诺德将军作决策非常快，虽然有时是错的，但大部分都是对的，因为阿诺德无时无刻不在搜集关于航空部队人与事的资料。即使是在一个社交场合，像是鸡尾酒会或是晚宴，他都会向人请教许多问题。假如有位飞行员从阿拉斯加来到华盛顿，阿诺德通常会邀请这位飞行员共同进餐，然后请教许多有关阿拉斯加的问题。”
阿诺德将军对资料求之若渴的态度对他的决策非常有价值。在“二战”参战前，他曾邀请一位驻柏林的陆军武官为空军参谋演讲。他把握住各种不同的机会，邀请美国的制造商访问欧洲以研究并搜集当地制造飞机方式的资料。在他去过德国之后，他曾经要求查尔斯·林白（Charles Lindbergh）先生对他作有关纳粹德国空军（Luftwaffe）能力的简报。在这次简报中他也特别邀请了陆军参谋部参谋以及战争部长参加。阿诺德将军希望由“孤鹰”（Lone Eagle，即林白）给大家口述他在德国的所见所闻，为的就是印证他所担心的事情——德国一直在增强其空军军力。
戴维森将军也提到在领导与决策上，“阿诺德是一位非常没有耐性而且脾气暴躁的人。他缺乏耐性的性格，促使他可以在很短的时间内将事情完成，幸运的是，不用四个小时他就会忘记何事让他如此生气。因为他没有耐性去读长篇大论，身为他的执行官，我会要求同事能将许多页的意见浓缩到一页之内”。
坚守决策
马歇尔将军于 1947 年冷战时期担任国务卿时，再一次肩负了许多重大决策的重责。1948 年春天，负责计划部门的乔治·凯南向国务卿建议，针对“马歇尔计划”（Marshall Plan）向苏联释出一个和解示好的动作，也就是邀请苏联来谈谈他们所遭遇的问题。这个建议旋即被苏联接受，但不幸的是，也被苏联渲染成一个高层会谈。这件事让美国所有的友邦非常震怒，因为他们认为这次高层会议事先并未征询协调他们的意见。认为美国背着他们去和苏联谈判，他们要求美国出面解释。凯南说：
我记得有一段小插曲使得我对马歇尔将军的敬爱超过其他任何人。
我为所引起的骇浪感到无比的惊骇。有两个晚上我独自徘徊在福克斯豪村（Foxhall Village）的路上，试图检视整个事件的演变，想找出我们到底哪里做错了。第三天我来到将军的办公室，告诉他我的想法。他当时正埋首在一堆公文中。
我说：“将军，我知道一个人要从错误中学习，而不该犯了错就哭丧着脸。我已经花了两天的时间，试着去找出我们到底做错了什么事。真的，我找不出来。我想我们是对的，那些批评是错的。但既然外面有那么多批评，我们一定是有什么地方出错了。”
马歇尔将军放下他手中的文件，缓慢地转动他的椅子，他的眼睛透过眼镜片注视着我。当时我在内心颤抖，不知道会发生什么事。
他说：“凯南，你记不记得 1942 年我们重返北非的战役，刚开始登陆作战相当成功，因此头 3 天新闻媒体把我们捧成天才。但自从达尔朗（Darlan）事件发生后，连续 3 周我们连世界上最笨的傻瓜都不如。
“你说的这个决定是我同意的，也送交了内阁讨论，最后总统也批准了。
“这整件事唯一的问题，是你没有一位专栏作家所具备的那种‘事后诸葛’的智慧与眼光。好了，你回去吧！”
许多批评都会跟随着负责任的领导者。每当作了一个重要的决策之后，总有好多来自“事后诸葛的媒体”的批评。
艾森豪威尔很清楚地了解，一旦下了决心就要支持与维护它。1943 年 6 月 11 日，艾森豪威尔回忆起一位英国的盟军指挥官哈罗德·亚历山大（Harold Alexander）将军时说：“他具有天生赢家的个性、丰富的战争经验、和别人融洽相处的能力，以及非常好的战术观念。他非常谦虚而且充满了活力。如果我们对他的资格有任何怀疑的地方，就是当他面对一些部属时，他表现出来的令人质疑的不确定感。有时他会改变原有的计划或是观念，只为了迎合部属的异议或建议，这样他就可以避免直接命令的方式。”
当其他人对某项决定产生怀疑时，艾森豪威尔将军通常会亲自前往视察状况。有一次英军对一个计划产生质疑，艾森豪威尔在 1943 年 7 月 1 日的日记中写道：“计划发起进攻的地面部队是由克拉特巴克（Clutterbuck）将军领导的英国第 1 师。他对于计划中预期战况的发展并不是特别的乐观。因此他亲自来找我陈述计划的困难点以及他担心他的人员会伤亡惨重。的确，如果我们在潘泰莱里亚（Pantelleria）遭遇挫败，则连亚历山大将军都认同“赫斯基行动”（Husky）将会一败涂地。
“因为这些担忧和怀疑，我在登陆日前 2—3 天亲自从海上勘查了该地区，这次视察由海军将领坎宁汉（Cunningham）陪同。通过我们的勘查，我确信这次登陆作战将是一个简单的任务，敌人抵抗将非常微弱，因此我指示他们照原定计划执行。实际上，当第一批登陆艇到达海岸线之前那个地方就已经投降了，防守当地的指挥官后来说他根本没想到当天会有盟军步兵发起进攻。当天盟军掳获敌军约 1.1 万人。”
类似的情形也发生在进攻萨勒诺（Salerno）的时候。艾森豪威尔写道：“在司令部经常有人对继续‘雪崩行动’（Avalanche）是否明智提出质疑。但我评估可能会收获非常大的战果，虽然所分配的登陆艇仍然不足……我认为我们应该照原定计划进行。所以，我就这样通知了参谋长联席会议。”
马歇尔将军也是一位非常冷静且超然的决策者。迪安·腊斯克（Dean Rusk）当时是助理国务卿，他回忆说：“每当他的顾问们对一个政策有争议时，他们都不能单独见马歇尔将军本人，马歇尔坚持所有有争议的人都要参加讨论会议。在罗斯福总统执政期间，他的顾问们经常会以辞职威胁，企图以此赢得总统的支持，或者在某项政策上对他施压。马歇尔认为这样的行为就是在勒索，他绝不容许在国务院有这样的行为。马歇尔就任国务卿后，曾有一位国务院的资深官员建议变更一项政策，他对马歇尔说，除非马歇尔采纳他的建议，否则他将因无法体现其价值而不得不辞职。
“马歇尔立即回答说：‘某某先生，不管你或我是否为政府工作，这和我们讨论的这个问题没有关系。所以，让我们把不相关的事放到一边，我接受你的辞职，立即生效。现在石头搬开了，假如你愿意花几分钟和我讨论这个问题的话，我愿意听听你的观点。’当这件事情传开后，就再也没人把‘听我的，否则辞职’这一套用在马歇尔身上了。”
艾森豪威尔在他 1942 年 12 月 10 日的日记中，记录了另一件可以检视他决策方式的事，他写道：“我经历了许多事情，也学到了很多事：（1）对一个指挥官而言，等待别人有所表现是最难熬的一件事；（2）对现代陆军、空军及海军的高层军官而言，丰富的组织运作经验和一个有条理与逻辑的思维，是成功的重要因素。对一些巧言令色，惯于哗众取宠的机会主义者，他也许能抓住上报纸头条的机会并成为大众眼中的英雄，但当他真的身居要位时，是没办法把事情做好的。反过来说，缓慢、注重形式与方法步骤的人对重要职位也是没有价值的。重点是如何在两者间取得一个适当的平衡，亦即说，一个人身处要位时，他需要有无穷无尽的精神力。他经常要从早到晚承受许多失望、不如意的事情，同时还要能在部下有质疑时，驱使他们达成他们认为不可能的任务。”
直 觉
虽然许多决策下达时都有参谋和指挥官们的意见，但一些领导者的能力和经验使得他们的直觉对决策有非常大的影响。是否能够根据直觉勇敢地采取行动，这往往是对这些伟大领导人的一个很大的考验，例如麦克阿瑟将军在朝鲜战争时的情况。
1950 年 6 月，朝鲜军队开始进攻韩国，刚开始只遭遇了非常微弱的抵抗，当韩国军队在朝鲜半岛南部的釜山地区建立起一条稳固的防线时，才削减了朝鲜军队的锐气，并阻止了其向南推进。当时美国成功地向联合国请愿派兵防卫韩国，并挑选麦克阿瑟将军为联合国盟军指挥官。他计划在敌人的侧后方，从仁川用两栖登陆的方式截断朝鲜的补给线并包围在汉城南方的朝鲜人民军。仁川位处汉城西方约 32 公里处，是韩国第二大港。因为潮汐的关系，两栖登陆的时间相当重要，登陆必须在 9 月中旬实施。麦克阿瑟在其回忆录中写道：“这意味着仁川登陆作战必须在很短的时间内完成，在现代战争中没有任何其他大型两栖登陆作战能在如此短的时间内完成。”
麦克阿瑟关于仁川登陆的决策是孤立无援的。他曾经在《回忆录》（Reminiscences）中写道：“我的计划面临来自华盛顿军方非常大的反对……当时参谋长联席会议主席布莱德雷将军的看法是两栖登陆作战已经过时了，再也不可能有一个非常成功的两栖登陆作战……参谋长联席会议拍了一份电报给我，说他们将会到东京和我讨论这件事情。很明显，当他们一到东京我就看出他们真正的意思并不是要和我讨论，而是要劝我放弃这个计划。海军首长谢尔曼上将在会议中表达了他的看法：‘假如我把所有地缘政治以及海军所有可能的不利条件列出来，仁川具有所有的这些不利条件。’”
当所有首长陈述了他们令人沮丧的建议后，麦克阿瑟回忆说：“我可以感觉到气氛正在变得紧张。”他整理了一下思绪，对与会者说：“我确信敌人没有对仁川进行必要与适当的防卫。你们所提出此计划不可行的种种论点也是我坚持奇袭敌人的论据……奇袭是战争胜利的最重要因素……海军基于潮汐、水文、地形以及实体障碍的反对是确实与中肯的。但它们并非是不能克服的……看起来我比海军对他们自己要更有信心。”
但麦克阿瑟对他的决定相当有信心，未因有如此多的有力反对声而退却，他仍依照原定计划付诸实施。他相信他的计划及直觉，并且这场行动取得了空前的成功。仁川登陆在战史上被称为最聪明睿智的战略决定之一，也是一个作为教育现在及未来将领的经世典范。
军事决策中的政治因素
当艾森豪威尔在菲律宾担任麦克阿瑟将军的助手时，他就意识到政治可能干扰到正确的军事决策。因为菲律宾陆军的财务资源非常有限，陆军顾问们在 1936—1938 年间想要以最低的价钱提供菲律宾恩菲尔德步枪（Enfield rifles）。这应该是一个非常简单的事情，因为这些步枪对美国来说已经过时了。艾森豪威尔在 1936 年 1 月 20 日的日记中写道：“当华盛顿接到这个请求时，他们把它当作一个重要政策并送请总统裁决。我们当时真的很迷惘，这件事怎么会与政策有关联？到底这是一个国内的政策问题还是有国际的含义在里面。”
艾森豪威尔跟着写道：“总统是不是会顾虑厌恶中央政府的和平主义团体？菲律宾人是否会在危机中转而反抗美国，并让美国背负以经费武装敌人的罪名？这是否会影响美国与日本的关系？国会是否会将之视为违反国会对武器禁运的意图，进而提出一个新的法案？”艾森豪威尔当天进一步表示：“所有这些问题经过分析都无法提供一个满意的解释，在我们看来，这只是政府当局一个非常目光短浅的政策决定。”
艾森豪威尔从一个军人的立场，对政治现实作了如此结语：“我们绝不能忘记，今天华盛顿对每个问题的处理都是基于如何在 11 月获得选票。如果完全依照我们的意思来处理并不能增加选票；但不同意我们的要求，并利用媒体加以渲染，则可能被认为能争取到和平主义团体与一些其他被误导群体的选票。”
他整理了那天的思绪后有了一个非常清楚的认识，这也是每一个美国军人都必须了解的：当高层长官作出一个决定时，“我们的态度……应该是我们已经对这个议题提供了最好的专业建议，不管最后决定怎样，我们都要准备好去执行这个决定”。实际上这就是职业军人的行为规范、准则与指令。
“二战”期间，艾森豪威尔的政治难题并非都来自英国，有一些是来自美国的政客。1942 年 7 月，他非常惊讶地发现美国驻英国大使发电报给华盛顿，建议让他成立一个委员会来挑选战略轰炸目标。艾森豪威尔马上介入，在不伤感情的情况下非常巧妙地将这位美国大使排除在目标选择事务之外。
美军在越南的最高指挥官威廉·C. 威斯特摩兰将军（William C. Westmoreland）就不像艾森豪威尔这样幸运。他原希望轰炸北越能提振南越军队的士气并帮助结束这场战争。但是如他在回忆录中所述：“在华盛顿对战役进行方式优柔寡断的指示下……轰炸对北越继续作战的决心没有明显的影响。”在书中他严厉批评了华盛顿对他决策的干扰，他说：“我们原先计划全天候上千架次的轰炸行动，但是华盛顿只批准每周 2—4 次的轰炸，而且每次只有数十架次的飞机……来自华盛顿的干预，严重阻碍了战役的进行。据说有一次约翰逊总统还夸耀说：‘没有我的批准，这些人连厕所都不能轰炸。’华盛顿这些怯懦的政策，来自一位用意良好但过于天真的官员的建议，他的影响造成总统总是从政治角度来考量事情，他试图去讨好每一个人，而不是真正承担他的责任来作一些困难决策的取舍……
“这些政府官员及一些白宫和国务院的顾问们，显然藐视职业军人的意见，而选择相信那些优秀的常春藤知识分子可以利用一些政治戏法，而不经军事武力就可以摧毀敌人的作战能力。”
威斯特摩兰将军对不当干预的忍耐终于结束了。“几乎所有 B-52 轰炸机的目标都在人烟稀少的内陆，”他如此写道，“都是远离人口集中地，但通常都是军队集结区或营区。最初几个月，华盛顿详细检查每一个我们提出的轰炸目标，几乎到了荒谬的程度。当总统海外情报顾问委员会成员克拉克·克利福德在 1965 年访问西贡时，我对他拒绝让我们轰炸一个地区感到无比的愤怒，只因为在华盛顿有人从航空照片中发现目标区内有一个类似茅草屋顶的痕迹，并据此判断该区域有人居住。我要求克利福德带话回去，从这个事件可以看出，如果华盛顿对我不再信任，就请他们另请高明吧。从此之后华盛顿的干扰才停止。”
在乔治·布朗上将担任参谋长联席会议主席期间，所面对的最困难的抉择之一，就是美国当局要考虑与巴拿马签订一个新的《巴拿马运河条约》（Panama Canal Treaty），这个条约要把运河所有权转移给巴拿马政府。这个案例最能说明军队与总统间应如何维系适当的关系。任何要美国放弃对巴拿马运河及运河区所有权的协议都与美国国家安全密切相关。这个决策影响美国的国际地位，尤其是美国对中美洲地区的影响力。美国海军依靠这条运河，因为美国要安全地在两大洋间调动兵力就必须依靠该运河的通畅。
那些要放弃运河主权的人是这么说的：我们当初从巴拿马取得这片领土的手段并不是那么正当，因为我们越来越依赖第三世界国家的原料，而借由归还巴拿马运河主权，我们可以和这些国家进一步和解。
布朗上将于 1977 年 9 月 26 日出席了众议院国际关系委员会的听证会。他证词的重点是，对美国重要的是能有效地使用该运河，而不是它的所有权。他也代表参谋长联席会议认为，不管平时或战时，我们的军队都必须能使用巴拿马运河，因此必须能持续确保该运河的安全通畅。他也了解到必须透过美国与巴拿马两国的充分合作，才有能力维护这条运河，这也是新的条约中所涵盖的。
新闻媒体一直批评布朗及其联席会议的成员们，说他们被迫为这个条约背书，否则将失去他们的工作。为了回应这些指责，布朗上将向众议院的委员会说：“主席先生，一位或几位专栏作家及一些人指责说因为三军统帅已经作了决定，所以参谋长联席会议的成员，尤其是我，才支持这项协议。如同国防部长哈罗德·布朗曾经所说的，我们不支持总统决定的唯一适当做法只有离开现职，然后才能有不同的意见和立场。
“但是事实还有另外一面。规则很清楚地指出，我们每次在国会作证时，必须针对质询的每个问题提供完整而且合于事实的陈述。许多年来我都是这样做的。
“假如您还记得，我曾为从韩国撤出美国的地面部队这件事在这个委员会作过证。公开记录可以证明，在 1 月时联席会议并未支持撤军的行动。我们研拟了一份备忘录给国防部长，再转呈给总统，备忘录中谈及我们必须包含三个条款：一是在能够维持而且不打乱军事平衡的情况下才可以从韩国撤军，二是应该公开声明继续维持与韩国间的相互安全协议，三是我们要继续维持在太平洋地区的影响力。这几点都被接受后，参谋长联席会议才支持从韩国撤军的计划，并且在随后的四五年间为这项撤军行动勤奋地规划以求能圆满完成任务。
“同样的，我们与高层对 B-1 轰炸机的判断不一致，这并不值得惊讶。我们认为 B-1 应该进入量产，而且也是这样建议的，但是最后的决定与我们相左。
“所以，指控参谋长联席会议一直都支持总统的所有决定是不正确的。大家可以很清楚地看到我们在国会作证的纪录，特别是在《巴拿马运河条约》这个议题上，我个人就非常勤奋地努力了 4 年来达成这个条约。我们请了达尔文（Dolvin）将军加入谈判代表团。我们（参谋长联席会议及美国南方司令部指挥官）针对所谓的陆地及水域问题的细节都进行了详细的探讨，也就是说运河区内的哪些陆地及水域可以归还给巴拿马而不会影响我们对运河的防卫与操作。”
有位陆军现役的美军驻韩高级指挥官约翰·辛格布（John Singlaub）少将，他曾经公开批评卡特政府关于从韩国撤军的决定，并受到了总统的亲自惩戒。约翰·格伦（John Glenn）参议员在听证会中以相当长的时间来质询布朗，格伦提醒布朗，国会对辛格布事件仍记忆犹新，而且有 4 位退休的海军首长不赞同《巴拿马运河条约》的签订。但他看到几位现役的高级将领，像布朗你本人，就支持政府的立场，这不得不令人怀疑他们的动机以及他们是否可能无法真正地表达意见。
布朗答复说：“我想针对辛格布事件作一个评论。我并不想在此重新讨论此案，但既然说起这件事，那我可以加以说明……你对于大家对此事件的了解是正确的。但大家都误解了这件事。他们忘了一个非常根本的条件，如果我们要有一个纪律严明的军事力量响应有关当局，我们就不能身处军中。就是说，当一个决策已经作出之后，你只能支持它，不然你就必须离开军中，然后再表达不同的意见。你不能在现役职位上加以抗争。这是我划清界限的地方。”
如何发展成为一位决策者
在回答如何发展成一位决策者这个问题上，大卫·琼斯上将在任参谋长联席会议主席时说：“我过去以及现在都对从阅读、观察、聆听当中获取更多的信息有无法满足的渴望。举例来讲，当我接任第二空军司令部（Second Air Force）时，种族问题刚刚开始，我就专心处理这件事情。我大约读了 8 本有关种族方面的书，而且阅读了所有能够找到的资料，我也和一些黑人飞行员进行了非常广泛且深入的讨论……领导统御最重要的一件事情就是作决策，其中一个重要的决策就是如何挑选适任的人。因此，透过观察每个人在其工作上的表现以获得正确的判断，是非常重要的。
“你需要的领导人是愿意去作决策的人。最糟糕的领导者就是犹豫不决的人。有时候一些不好的决策比不作决策来的更好。
“当你从军事系统的基层慢慢往上晋升时，决策的范围都很狭窄。例如，作为一个中队长，你所面对的重大决策其实很少。也许你必须解除你作战官的职务，或者对你指挥部某些部下采取对其军事生涯不利的行动，你这样做是因为他犯了一些错，所以必须采取矫正性的惩罚。但大部分你所作的决策都是小决策。”
我曾经请教过诺曼·施瓦茨科夫（Norman Schwarzkopf）上将：“假如你的上级是个非常糟糕的领导者，你会怎么样？”
他回答说：“这将是一个非常好的机会，因为你除了可以从好的领导者身上学到一些东西，也可以从不好的领导者身上学到东西。对好的领导你会说：‘假如我有机会的话，我会试图如法炮制。’当你遇到一位不好的领导者，你会说：‘我绝不会像他这样做。’在陆军的早期军事生涯中，我认为最糟糕的领导者是不愿作决策的人——我的意思是，他们常常在问题上烦恼打转，就是不去下决心。一个不好的决策至少会让军队组织采取行动，这个组织能够承担这个错误决策的后果，然后他会自动修正，最终会作出好的决策。但如果你没有任何决策的话，整个组织就只会在原地打转。”
我接着问他：“那你用什么方法？”
他回答说：“基本上，得到任务后，你会进行任务分析，然后指导你的参谋。在作一个重大决策时，我通常会要求至少有 3 个行动方案。当他们进来汇报时，我会要求他们就 3 个行动方案作一个简单的叙述……然后再一起研究每个行动方案的优点与缺点。当他们告诉我这些不同的行动方案后，接着就是我的本职工作——下决心。我也可能说他们准备的不够好，要他们回去再规划与提供给我更多有关方案 1、2 或 3 的信息。很多时候我会选行动方案 2A——这是行动方案 2 的修正版，最后还是会有下决心的时刻。我总觉得我有一个长处，那就是我愿意去作决策，然后付诸实施全力达成。即使这是一个不好的决策，如果你执意去达成，你也能够完成任务。这就回到我所说的，我绝不会轻视一项工作、预期它会失败。一旦我作了决策，在我的想法中，这件事应该是成功的。那并不意味着如果事情进行不顺利的话，你不能回到以前，重新反省和检查你的决策。当你在执行某项决策时，你当然必须谨慎地加以监控，看是否出了任何差错。这时候你就要说，让我们再来检查一次整件事情。总之，我认为一位好的领导者主要的风格之一就是愿意去作决策。”
在作决策时，施瓦茨科夫脑海里是怎么想的呢？“在海湾战争期间，我睡得很不安稳。即使在作战计划已经确定后，我每晚仍会躺在床上思索：“我是否忘了什么？我们忽略了什么因素？哪些方面我们应该再加强？然后我会出去再一次的检视地图。我想，如果你真的关心这些士兵，你必定会受到这种煎熬。”
当被问到“直觉”及“第六感”的理念时，他的反应是：“我想我有这种能力。在很多时候我都是根据直觉来作决策的。但这是依据经验和判断而来的直觉，而不是一种猜测。我就是很直觉地知道什么是正确的事情，而这样的直觉来自于多年的训练和经验。”
施瓦茨科夫上将的评语也呼应了艾森豪威尔上将曾提到的身为将领常常感到的孤独。参谋长联席会议主席柯林·鲍威尔（Colin Powell）上将在一场演说中讲道：
我说，指挥职位是孤独的，这不只是一个非常浪漫的陈腔滥调。在军中和上级谈论你的问题，不会被认为是你的弱点或失败，而是彼此信任的象征。但从另一方面来讲，他们并不需要让我作每个决策。“我对很多事情并不是那么在乎，”我这么说，“我并不在意你是在清晨 5 点 30 分或 5 点 45 分吹起床号。也请不要叫我替你作决定。”
我对忠诚的解释是这样的：“当我们在辩论某个议题时，忠诚意谓着你会给我最真实的意见，不论你认为我是否会喜欢。不同的意见在这个阶段对我有很大的启发。但是当决策已定时，辩论也会停止。从此刻起，忠诚就是执行这个决策，就如同自己的决策一样。”
当国王一丝不挂时，他期望别人据实告诉他，他不想因为他的无知而被冻死。我告诉他们：“如果你们认为有事情不太对劲时，一定要说出来，我宁愿越早知道这些消息越好。坏消息并不像酒一样会越陈越香。”如果他们能够处理这些问题，我就不会太早介入。但我也不愿太晚知道，当木已成舟时，我也无法作任何改变。“当你搞砸了，”我建议，“保证下次会做得更好。我不会耿耿于怀，也不会记上一笔。”
我接着说：“我会告诉你什么是我要的，假如我说得不够清楚，你要告诉我。当我向你解释第二次或第三次以后，你还是不太清楚的话，这可能是我表达的问题，而不是你接收的问题。我不会认为你是聋子或很愚蠢。”我想最糟糕的事情是部下为了掩饰他们的迷惑而唯唯诺诺，结果把事情做错了。我告诉他们：“假如当你离开我的办公室时，你还是不清楚我究竟要什么，那请立刻回来再问我一次。”
我告诉他们我会尽一切力量来争取他们完成任务之所需。“如果在法兰克福（Frankfurt）没有的话，那我会到美国陆军驻欧洲总部（USAREUR）找，假如欧洲总部还是没有的话，我会到华盛顿去要。总之，我将尽一切力量来支持你们。”
鲍威尔将军作决策的方式是什么？在一次访谈中我曾经与他讨论这个话题。“如果我有任何才能的话——你可自己判断我说的是否正确，那就是解决问题和领导大家的才能。我能够组织大家、激励大家以及解决问题。我可以依状况作各种层次的思考，不管是战略性的或其他层面的，但领导能力基本上是在解决战略或个人的问题。”
鲍威尔将军在其回忆录中提到此事：
我每天在白宫西厢都要作很多决策，然后把这些决策转化为建议呈给高层，这些议题包括从纽约一个峰会的最佳举行地点到协助草拟一份要在峰会中讨论削减核武器的协议。工作至今我已经发展出一个如何作决策的哲学。简单地说，就是挖掘所有可能获得的信息，然后跟随你的直觉作决定。我们每个人都有一种直觉，这种直觉随着年龄增长而更加可信。当我面对一个决策时，如指派某项职务的适当人员或是选择一个行动方案，我会搜集各式各样的资料与知识。我当面或用电话询问。我研读所有我能找到的资料。我用我的聪明才智启动我的直觉，然后用我的直觉判断测试所有的资料，我会想：“嘿，直觉啊！你觉得这样听起来、闻起来、感觉起来对吗？”
但是，我们不能无止境地搜集资料。我们常常在还没有看到所有的资料前就必须作决定。关键并不是很快地作决定。我有一个时间分配公式，P-40 到 70，P 代表成功的概率，数字 40 和 70 是代表已取得资料的百分比。当我估算我有的资料只给我低于 40% 的成功机会时，我不会采取行动。我也不会等到有足够的资料证明我是 100% 正确时才行动，因为那时几乎已经太迟了。当我搜集到约 40%—70% 的资料时我就会凭直觉下决心。
参谋长联席会议主席小威廉·克劳（William Crowe，Jr.）海军上将在他的回忆录里提供了一个有关如何有效作决策的深刻见解：“回想起来，海湾战争中要求的一项最重要的人类特质是弹性思维。我们曾派一些有非常好的记录，风评也很好的指挥官去，但他们表现得过于僵化与教条化，不知变通……现实环境要求一位指挥官以他们的认知去检视每一种不同状况来作必要的调整。他需要有这种能力的部下，换言之，他们要愿意以不同于以往所学的变通方法来处理事情。我们的军事系统常无法让我们知道哪些人有这种特质，这也令我相当担心。目前唯一的方法，就是让这些人面对压力，再观察他们如何处理事情。通常能在需要高度弹性及创意的情况下做得很好的人，都无法在平时按部就班的工作环境里有好的表现，他们就在这种过程中被排挤而离开。
“当时这个想法让我深感忧虑，一直到现在还是。培养思维开阔的指挥官是一件最优先的事情，但我们经常无法做到。军中生活对这类人才有不利的影响，但缺乏这类人才将会为未来带来不幸……我在海湾战争面对这种问题的挣扎，让我相信弹性思维是我们目前最需要的。”
克劳上将早期的军事生涯提供了另一个决策要素的观点。当克劳上校有资格被考虑晋升为将军的时候，同时有 1400 人具有晋升将军的资格，但当时只有 30 个名额。对克劳、海军和国家而言都很幸运，因为当时海军参谋长艾勒默·朱姆沃尔特（Elmo Zumwalt）上将试图影响海军晋升“与众不同与想法特异”的人为将军。克劳曾说过：“在军中选择高级领导人，最难的问题是如何让这些获得晋升的人能够具备高层指挥所需的独立思考能力。朱姆沃尔特上将本人是我看到的第一位在晋升到高位时仍能维持高度自由思考的人。在每一个军事组织中，我们都会看到一些特立独行的人能够生存下来，但数量实在是凤毛麟角。最大的问题是如何设计组织制度，让这类人能够获得晋升。朱姆沃尔特上将试着以制度来改正这个问题。朱姆沃尔特当海军作战部长时花了很多时间在选择将级军官上，他召开晋升委员会，同时立下指导方针让他们依循。虽然这个委员会依法独立行使其职权，但海军作战部长仍能影响大体的晋升政策。所以朱姆沃尔特试图利用指导方针来加快晋升标准的改变。他公布的晋升原则基本上说：‘我要一些非典型的人。去年我们连一个这样的人都没有，今年我要两个人。不要给我同一锅里的青豆。’所以有些传统被晋升类型之外的人都被选上了，包括我在内。”
我问过鲍威尔将军，担任参谋长联席会议主席时，他最重要的决策是什么。他回答说：“我会提起一个或两个，但我要提醒你，我不太愿意回答采访者要我说‘最好、最多、最差、第一个或最后一个’之类的问题，因为那会使你忽视问题的本质背景。但是，既然你问起这个问题，我也不能让你完全失望。我印象最深的一件事并不是“沙漠风暴行动”，因为它就像顺水推舟一样是逐渐成形的。当它最后要发动时并不是太难的决策，我们知道它早晚会发生。巴拿马事件对我来说是一个较尖锐与紧迫的决策，因为它来得太突然。我们从一个非常宁静的周六晚上，在短短的 12 小时内决定派兵入侵一个国家。”
鲍威尔将军描述在 1989 年 12 月 17—18 日这个周末中，巴拿马总统诺列加（Noriega）国防军的一员如何枪杀了一位美国海军陆战队队员。当时，4 位军官穿着便服开车到巴拿马市去用晚餐，他们在路上被巴拿马国防军设置的路障挡住。当这些巴拿马士兵要把美国人拉出车外时，车子的驾驶员猛踩油门想要离开，巴拿马士兵立即对他们开枪，导致一位陆战队少尉罗伯特·帕兹（Robert Poz）当场死亡。事件在随后的周末越变越糟。巴拿马国防军逮捕了一位亲眼目睹他们暴行的海军上尉和他的太太。他们把这位上尉毒打一顿，并且以死威胁他不可将此事宣扬出去。他的太太还被迫站在墙边，被巴拿马士兵猥亵到惊昏过去。
鲍威尔将军马上召开了参谋长联席会议，与会人员包括陆军的卡尔·弗诺（Carl Vuono）、空军的拉里·韦尔奇（Larry Welch）、海军的卡尔·特罗斯特（Carl Trost）和陆战队的阿尔·格雷（Al Gray）。鲍威尔将军立场很明确地表示巴拿马国防军的行为绝不能容忍。经过一番讨论之后，参谋长联席会议的成员无异议地接受了总部在巴拿马的美国南方司令部指挥官马克思·瑟曼（Max Thurman）将军的计划，也就是派军队进入巴拿马，推翻诺列加的政府，重新建立一个通过民主方式选举的巴拿马政府。
1989 年 12 月 17 日星期日下午，鲍威尔将军到布什总统在白宫的私人办公室向他作简报。当时在场的还有国防部长迪克·切尼（Dick Cheney）、国务卿吉姆·贝克（Jim Baker）及国家安全顾问布伦特·斯考克罗夫特（Brent Scowcroft）。鲍威尔说：“我一开始就表明我们的主要目标：我们要推翻诺列加和巴拿马国防军。如果这个行动成功的话，我们将治理这个国家直到建立一个平民政府和一支新的国防军。因为这个计划远超过只要把‘诺列加赶出去’的单纯目标，我讲完后就停下来让大家有时间注意到整件事情的含义。
“布什总统坐在一把高脚椅子上，像个守护神一样观看我们的争辩，当时他所有的顾问们正严厉地检验这个议案。布伦特·斯考克罗夫特有一种令人必须努力调适才能接受的恼人锋芒，但是他也有令人敬佩的聪明智慧与良好意图。他不会给总统一个安心的幻象，斯考克罗夫特说：‘这个提案会有伤亡，有人会因此而战死。’总统也点头表示了解，并让这个辩论继续。”
鲍威尔指出美国之所以要介入的理由有几点，诺列加正在偷运毒品进入美国，谋杀了一位美国陆战队队员，他也常拿美国在运河区的权益来威胁美国，并且藐视民主制度。
这个问题大家一再讨论，而且愈讨论愈深入，讨论的议题也快速转移，直到它好像正在偏离当前决策的主题。布什总统在听完每个人的意见之后，他扶着椅子扶手站起来说：“好了，我们做吧。”
如同艾森豪威尔及其他将领有必须承担决定人们生与死的重责一样，鲍威尔也有焦虑与寂寞的时候：“在派遣军队进入巴拿马的前一天晚上，我一个人独自坐在黑暗的汽车后座上，心中非常不安。我将要参与并促成发动一次战争，这场战争将会有人因之受伤流血。我的决定是否正确？我的建议是否合理？国内寒冷的天气是否会影响到空运能力？如果这样，我们将如何支援补给已经在巴拿马的军队呢？我们会有多少人员伤亡？有多少平民会在这场战争中丧生？所做的这一切是否值得？就寝后，这种自我怀疑仍整夜挥之不去。
“我在 12 月 19 日周二一早到国防部时，发现联合参谋部主任迈克·卡恩斯（Mike Carns）中将领导的联合参谋群及在巴拿马马克思·瑟曼的南方司令部参谋群对整件事都掌握得非常好。陆军中尉霍华德·格拉夫（Howard Graves）非常有技巧地把所有军事计划与国务院及国家安全委员会等政治与外交努力融合得相当好。所有可能疏忽的地方都被处理了。我们已经‘一切准备就绪’了。我的信心快速恢复。我对许多事情的忧虑一扫而光，就像暴风雨前的宁静一样。”
从以上这些将军在实际承担领导责任时所经历的事件的回顾中，我们可归纳出哪些结论？在军队中，很多决策是牵涉到生与死的。高层决策是很孤独的，尤其当一些有能力而他们的意见也受决策者尊重的人对结论提出异议时。决策者更需要有一个坚强的意志，他们通常在事情开始之前及等待预期结果的期间，都会经历一个焦虑期。
杜鲁门总统像其他许多高层领导者一样精明，所以他在决策过程中，都会征询一些很能干的人的意见。柯林斯将军提到的马歇尔使用的简单决策方法不只适用在 20 世纪 40 年代，也同样适用于现在。虽然我们在形成一个决策前要搜集所有可能搜集到的资料，但通常我们只有很少的时间。经验与知识无疑相当重要，但直觉也是一个因素。麦克阿瑟、格兰特、巴顿、布莱德雷、艾森豪威尔及其他人都具备这项特质。但如艾奇逊所说：“作决策的能力……是上帝赋予人类心智最稀有的礼物。”
但决策能力是一项可以发展的特质。当我问艾森豪威尔将军“如何发展成为一个决策者”时，他回答“在决策者的身边学习”和“书籍”。